奥特莱斯这一新兴的服装零售业态正在中国蓬勃发展，随之而来水土不服的症状越来越多，为实现本土化，奥特莱斯要如何进行演进？

　　国内二、三线服装市场奥特莱斯的建设高潮正在来临，传统意义上的奥特莱斯在中国本土化过程中，正面临着越来越多的新问题。许多投资者、经营者盲目套用国外发展模式而导致水土不服、经营状况不佳，中国二、三线市场的特性决定了奥特莱斯在进入时必须进行“山寨化”演进，以更好地实现其在本土落地生根。

　　“山寨化”并非一定就是坏事，评价一个新引进的商业业态是否成功的标准是视其能否按照科学方法进行本地化的改进，以实现社会、企业与消费者的共赢。奥特莱斯业态在国内二、三线市场进行适应性调整时，主要可以从三个方面来考虑：首先是项目经营主体应该是谁，即“谁来做”的问题；其次是如何选址布点和确定规模，即“在哪做”的问题；最后是明确产品及服务内容，即解决“做什么”的问题。

　　经营主体的选择 　　

　　当前奥特莱斯项目的经营主体往往是地产开发商，开发商们在拿到一块非核心商圈的地块之后，在选择商业地产的经营业态时，往往很容易想到奥特莱斯。正是因为奥特莱斯项目通常远离市中心，而且体量较大，又属于当下流行的经营业态，经营着日常生活必需品，并且有北京、上海的成功案例可循，便于后期招商宣传等。以上种种原因可以将该地产的商业价值最大化，因此开发商选择奥特莱斯也就成为顺理成章的事。

　　事实上，地产开发商作为二、三线市场奥特莱斯项目的经营主体劣势非常明显。首先，地产开发商获取短期利益的根本目的会成为项目成功的最大制约因素，地产开发商往往在项目完工后，会以分割出售的方式快速回笼资金，因此整个项目往往普遍存在重销售轻服务、重招商轻管理的问题；其次，开发商往往不具备充足的服装品牌资源，往往只能依赖于招商部进行招商，而招商部在招商过程中通常会以完成招商任务为首要考虑因素，至于这些品牌后期是否真正适合并无太多考虑。

　　对于二、三线市场来说，奥特莱斯最适合的经营主体应该是跨省的或省一级的百货零售龙头企业。出于差异化经营的要求，这些当地的零售龙头企业往往会签下一部分独有品牌，在当地独占相当一部分中档服装品牌资源，进行一省或跨省的区域化连锁经营，可以利用规模效应将所拥有的品牌资源进行价值最大化。同时这些企业又拥有丰富的当地社会资源、熟悉本地服装市场的特点，此外还具有百货行业管理经验和人才储备，相比较而言，区域性零售百货集团在操作奥特莱斯时要比纯地产开发商更易取得成功。

　　事实上，北京燕莎和上海青浦，这两家国内一线城市的奥特莱斯都是各自依托所在的燕莎集团和百联集团的强势资源支撑，从而得以在品牌招商上获得优异表现。奥特莱斯项目只有在这些成功的零售品牌的直接统一管理下，才能最大程度地保证后续经营的稳定性和货品品质。如果是地产开发商在运作奥特莱斯项目，则可以考虑与当地百货零售龙头企业进行合作经营，实现资源互补。

　　选址与规模

　　全国目前最成功的几个奥特莱斯项目都集中在国内人口最密集、消费力最高、品牌认知度最强的几个城市。庞大的城市中产阶层为品牌消费提供了必要的市场容量支撑，城市经济总体量、人均收入水平、私车拥有量、零售业发展状况这四大因素，共同决定了奥特莱斯的生存土壤。同时，正统奥特莱斯项目为了降低地租成本和保证购物环境，一般都建在城市郊区，考虑到二、三线市场消费者的消费层次、消费习惯以及出行方式等特点，二、三线市场的奥特莱斯选址既不能在市中心，又不能远离市中心，从位置上来说应该以城市的边缘商圈为宜，这样既降低了地租成本，又具有交通便捷的优点。

奥特莱斯在建设规模上